Gestión y Monitorización del cumplimiento de Contratos

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Blog/Ejemplos


 

Veamos ahora unos artículos y ejemplos de situaciones típicas en las que interviene un Contract Manager, y cual será su cometido:

 

La falsa idea de que una reclamación es una “declaración de guerra”.

Es practica común pensar que en un entorno contractual una reclamación es tomada como un acto hostil, o una declaración de guerra.declaracion de guerra

En estas breves líneas voy a tratar de desmitificar esta idea.

Empecemos con la definición de Reclamación ofrecida por el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua:

Proviene del latín: reclamatio, -ōnis, y se define como:

1. f. Acción y efecto de reclamar.
2. f. Oposición o contradicción que se hace a algo considerado injusto, o que no se consiente.

Dicho lo cual, en ninguna parte aparece que una reclamación sea por tanto un acto hostil que suponga la ruptura de una relación contractual, y conlleve llevar a mal puerto el objeto de un contrato.

Es mas bien todo lo contrario. Si en el día a día de un contrato, una parte observa el incumplimiento de alguna de las obligaciones de la contraparte, ¿no será mas efectivo, desde el punto de vista de lograr el buen fin o la llegada a buen puerto de un contrato, alertar de ese incumplimiento, evitando que “la pelota se haga mas grande”?

Cuando firmamos un contrato lo que estamos es estableciendo y pactando las “reglas del juego”, el guión que han de seguir las partes. Este contrato generalmente redactado por los asesores jurídicos de las partes ha supuesto un coste; no tire ese dinero a la basura.

Un contrato en un cajón no sirve de nada, gestiónelo.

Una gestión inadecuada de las reclamaciones de un contrato lleva generalmente a:

– Errores en el control y seguimiento de los tiempos de cumplimiento de un contrato.
– Dificultad en la recuperación de costes indebidamente pagados, bien por que no se hace la reclamación, o cuando se hace se ha hecho a destiempo, y por lo tanto ineficazmente.
– Perdida de posición negociadora con la contraparte.
– Pago de penalizaciones.
– E incluso el fracaso del proyecto.

Por lo tanto, la interposición de una reclamación, no debe de tratarse como un acto hostil, sino como un recordatorio de las reglas del juego a seguir, evitando desviaciones mayores que deriven en farragosos y largos litigios, protegiendo por tanto el éxito de un proyecto.

Antonio Izquierdo Sanz.
www.contractmanager.es

Incumplimiento del Cliente Principal al respecto de condiciones previas necesarias:

Imaginemos un contrato consistente en la ejecución de un parque eólico, donde:

  1. Prestamos servicios como Contract Manager a la empresa constructora encargada de ejecutar la obra.
  2. La obra se realizará en concepto llave en mano en un periodo de tiempo determinado.
  3. El Cliente dentro de sus obligaciones se ha comprometido a poner a disposición de la constructora los terrenos donde irá ubicado el parque eólico en una fecha determinada, desbrozados, libres de ocupantes, y con todas las licencias y autorizaciones pertinentes.
  4. Llegada la fecha estipulada en el contrato este terreno no cumple con esta condición previa necesaria para el inicio de la obra.

Vista esta situación será buy fake antabuse función cheap prednisone online del Contract Manager:

  • Primero, http://www.bomprincipiodopiaui.pi.gov.br/1025-dte87386-dating-lediboy-new-york.html alertar días antes de este vencimiento, have a peek at these guys mediante notificaciones por el medio oficial contractualmente determinado (por ejemplo: 30, 15 y 7 días antes), de la necesidad de cumplimiento de esta condición contractualmente establecida, y de las consecuencias que se derivarían en caso de no cumplirse.
  • Segundo, llegado el vencimiento, lo notificará al cliente, indicando los daños y perjuicios que se ocasionan en forma de:
    • Costes diarios: Personal, maquinaria, electricidad, etc.
    • Costes en tiempo: Imposibilidad de ejecución de la obra (principal y BoP) en el tiempo establecido, y por lo tanto prorroga de plazo de entrega.

Siendo los beneficios de su actuación:

  1. Identificar sobrecostes indebidos y reclamarlos, ahorrando por tanto dinero.
  2. Ganar tiempo en el computo del plazo de ejecución de la obra.
  3. Ganar fuerza negociadora ante el cliente.

Este es un ejemplo, que con respecto al contrato principal se puede extrapolar a múltiples situaciones/obligaciones del cliente principal:

  • Entrega de planos o documentación técnica en determinadas fechas/hitos.
  • Pago de certificaciones.
  • Variaciones de precios establecidos contractualmente (agua, energía, componentes)
  • Acontecimientos calificables de caso fortuito o fuerza mayor.
  • Etc

CASO REAL:

Obra presupuesto: 70 MM €. / Plazo ejecución: 23 Meses./ Factor riesgo del contrato: Plazo ajustado.

Incidencia: Atraso en puesta a disposición de terrenos de 39 días.

Resultado de la reclamación conforme a contrato: Cuantía reclamada y recuperada  340.000 € + 39 días de extensión del plazo de ejecución de obra.

Incumplimiento de un proveedor:

Imaginemos un contrato consistente en la ejecución de una subestación eléctrica, donde:

  1. Prestamos servicios como Contract Manager a la empresa constructora encargada de ejecutar la obra.
  2. La obra  se realizará en concepto llave en mano en un periodo de tiempo determinado.
  3. La empresa constructora a la que prestamos servicio ha suscrito, entre otros, un contrato de arrendamiento de una grúa móvil de características determinadas.
  4. La grúa llega en tiempo pero a los pocos días se avería y permanece a pie de obra durante varios días sin poder ser utilizada y sin que sea ni sustituida ni reparada por la empresa arrendadora, tal y como viene estipulado en su contrato.

Vista esta situación será función del Contract Manager:

  • Notificar de manera inmediata por la vía establecida contractualmente la avería desde el mismo momento que esta ocurra. Indicando los daños y perjuicios que esta falta ocasiona:
    • Afección del camino crítico de la obra.
    • Afección al cronograma de ejecución y las secuencias de obra.
    • Costes de personal.
    • Costes de energía.
    • Costes en tiempo y posibilidad de incumplimiento del compromiso con el cliente principal y posibles penalizaciones que le serán derivadas.
  • La notificación anterior será remitida diariamente con el sumatorio de costos fijos que supone la avería, hasta la reparación final, y puesta de nuevo en disposición de la obra, reclamando el abono de los mismos.

Siendo los beneficios de su actuación:

  1. Identificar sobrecostes indebidos y reclamarlos al responsable.
  2. Identificar y acotar problemas que incidan en la secuencias de ejecución de la obra.
  3. Adquirir fuerza negociadora ante el suministrador.

Este es un ejemplo, que con respecto a subcontratas/proveedores se puede extrapolar a múltiples situaciones:

  • Déficit de mano de obra contratada.
  • Llegada fuera de plazo de suministros.
  • Incumplimiento de plazos de subcontratistas (topografós, proyectistas, estudios medioambientales, …)
  • Etc.

CASO REAL

Obra presupuesto: 85 MM €. / Plazo ejecución: 24 Meses./ Factor riesgo del contrato: Plazo ajustado.

Incidencia: Atraso en el plazo de entrega de suministros (45 días) – afectación grave a secuencia de obra.

Resultado de la reclamación conforme a contrato:

  • Cuantía reclamada en concepto de daños y perjuicios justificados al proveedor: 470.000 €.
  • Cobrados 240.000 €
  • Aceleración de ritmo de producción de suministros del mismo proveedor, y cumplimiento de resto de plazos pactados.

Incumplimiento de la Constructora/Adjudicataria de los plazos de ejecución de un proyecto:

Imaginemos un contrato consistente en la construcción de un Hospital, donde:

  1. Prestamos servicios como Contract Manager a la entidad propietaria del futuro Hospital.
  2. La obra, a precio cerrado, y en un periodo de tiempo determinado.
  3. En el contrato con la constructora se ha pactado un cronograma de ejecución, el cual cumplidos los hitos permitirá la puesta en marcha del Hospital de manera programada.
  4. Según va avanzando el desarrollo de la ejecución se puede apreciar las dificultades en que está incurriendo la Constructora para cumplir con las fechas marcadas en el cronograma.

 

Vista esta situación será función del Contract Manager:

  • Primero, realizados los paulatinos controles del cronograma real de ejecución frente al cronograma firmado en el contrato, alertar mediante notificaciones por el medio oficial contractualmente determinado, del atraso al que se enfrenta el proyecto y de las consecuencias que se derivarían en caso de no cumplirse con el plazo establecido, instando a que se adopten las medidas correctivas oportunas.
  • Segundo, acercándonos al momento en el que estos atrasos puedan influir en la ruta crítica de alguna de las secuencias de otras actividades, por ejemplo instalación de unos equipos, o puesta en marcha, se procederá primero a alertar mediante notificación (por ejemplo: 15 días antes) de los daños y perjuicios que se ocasionarían, y llegado el momento del impacto real en el cronograma e interrupción de la secuencia se notificaría a la constructora, indicando los daños y perjuicios que se ocasionan en forma de:
    • Costes diarios: Personal, maquinaria, electricidad, etc.
    • Costes en tiempo: Imposibilidad de puesta en funcionamiento y entrega del proyecto en el tiempo establecido, y por lo tanto aplicación de penalizaciones contractualmente establecidas.

Siendo los beneficios de su actuación:

  • Control absoluto del proyecto identificando posibles atrasos e impactos sobre el cronograma, identificando sobrecostes indebidos y reclamarlos, ahorrando por tanto dinero.
  • Controlar un posible desfase en los plazos de ejecución de la obra.
  • Ganar fuerza negociadora ante la Constructora.
  • Aplicar de manera clara y contundente las penalizaciones contractualmente previstas.

Este es un ejemplo, que con respecto al contrato principal se puede extrapolar a múltiples situaciones/obligaciones del cliente principal:

  • Intentos de imputación de sobrecostes indebidos.
  • Pago de certificaciones.
  • Variaciones de precios establecidos contractualmente (agua, energía, componentes)
  • Etc

CASO REAL:

Obra presupuesto: 90 MM €. / Plazo ejecución: 23 Meses./ Factor riesgo del contrato: falta de disposición de medios de la constructora.

Incidencia: Atraso en el cronograma de ejecución y atraso en la entrega (150 días mas de los previstos).

Resultado del seguimiento contractual: Alertas paulatinas de posibles atrasos en la comparativa de cronogramas (real-contractual): penalizaciones aplicadas y cobradas 6.000.0000 de €.


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